今年年初，2名核心员工前后脚跟刘姐提出离职。

收到短信时，刘姐感觉自己天都塌了。本来今年效益就不好，同比去年少了一半还多。

其中1 个员工发出离职短信时，刘姐在飞回国内的中转航站楼等待，她也不管机场的喇叭在催促登机，赶紧跑到角落，立即给对方打电话，表明自己会立刻回墨西哥，请求无论如何都等自己回墨西哥再商量。

但员工却直接表态“不管你说什么，是否回来，我都不会留在这里了”。

第二天，刘姐再也联系不上这位员工，刘姐发的消息她再也没有回复过。

“人们不是辞掉公司，而是辞掉领导者，辞掉不倾听的文化，辞掉不适应的组织。”

KPMG普华永道墨西哥人力资本咨询合伙人奥利维亚·塞古拉（Olivia Segura）说。

“人才流失时，带走的是他们的经验、业务知识和精力。损失不仅是运营上的，也是情感上的。”

KPMG在其《2024年墨西哥高层管理人员展望》研究中证实，人员流动已与不安全和网络攻击并列为三大主要企业风险。

在专业服务、技术和制造业等行业，技术型人才的短缺更增加了压力。

在一项调查中显示，所有规模公司普遍招聘和留存困难的领域是 运营，商业/销售，技术/IT。

然而，另一家公司科思创（Covestro）成功降低了离职率。

五年前，这家化工公司的流动率高达11.5%，如今降至4.8%。

“最重要的因素之一是让员工感到被倾听，没人想成为一个数字。”其人力资源总监安东尼奥·贝洛（Antonio Bello）说。

安东尼奥领导的部门调整了流程，以增强员工对组织的归属感。

五种工作模式、弹性工作时间以及团队协议，使得工作日能够适应每个人的需求。

“如果有人周五下午1:30需要去接孩子，他可以这样做。我们是按结果工作，而不是按小时，”他解释道。

他们还加强了福利项目。

情感陪伴已成为常态。

讲座、心理咨询以及个人与职业平衡活动有助于建立与公司的联系。

“关怀企业文化意味着投入时间、金钱和关注，”这位总监分享道。

01

出海墨西哥公司的挑战

人员流动困扰着所有出海的公司。

一项调查显示，大多数公司都面临人才招聘困难，中型公司比例略高（67% 的<500人小型企业有招聘困难，70% 的500-3000人中型企业有招聘困难）；而员工高企的离职率，更是出海企业普遍的大难题。

在KPMG，工作节奏要求快速行动。没有时间进行缓慢的流程或冻结晋升。

“人才不会再等五年才晋升到管理层。如果在其他地方能更快实现，他们会毫不犹豫地离开，”塞古拉（Olivia Segura）指出。

因此，该公司实施了导师计划、持续反馈以及与领导者的直接沟通。

他们还审查了中层领导力，这往往是情感联系断裂的地方。

“一个糟糕的上司可能让你失去一位优秀的员工，即使你有完善的人才政策，”这位高管补充道。

在科思创（Covestro），关注点相似，但节奏不同：

每六个月进行一次个人对话，不是为了评估，而是为了了解员工的感受、面临的障碍以及可以改进的地方。

“当一个职位发生变化时，即使名称不变，也会重新评估。这能给员工带来安全感”贝洛提到。

当有人决定离开公司时，反应因原因而异。

“如果是个人原因或好机会，我们理解并支持。但如果是可以解决的问题，我们会停下来检查哪里出了问题，”他详细说明。

然而，主动辞职已不再是这家化工公司人员流动的主要因素。

从2019年的6.8%降至2024年的1.8%，科思创已连续三年将非个人原因离职率（如移居国外或与工作无关的生活变动）保持在5%以下。

贝洛认为，这种稳定并非来自非凡的福利，而是来自持续的公平对待、对话空间以及真实的发展机会。

现在，非自愿离职更为常见。

贝洛解释说，这些是与绩效、文化契合度或内部重组相关的特定决策。

“良好的文化也意味着知道何时一段关系不再有效。并非所有事情都是为了留人。有时，对双方来说，最好的做法是以尊重和清晰的方式结束这个循环，”他评论道。

02

 员工真正在意的是什么？

无论在KPMG还是科思创，薪酬无疑是员工关心的要素，但并非核心。

“当人们感觉可以做自己，能在公司看到未来时，他们会留下。”塞古拉评论道。

根据万宝盛华（ManpowerGroup）的数据，在墨西哥，每10家公司中就有7家找不到所需的人才，因此，留任已不再是一个数据。它现在反映了每个人在组织内部的体验。

“员工期望得到快速的回应。当有人不知道自己的发展方向，或者他们的疑虑没有得到解决时，他们就会停滞不前，开始想要离职，”塞古拉肯定地说。

另一方面，塞古拉也建议从更多角度看待职业发展。并非所有成长都必须是垂直的。

“很多时候，人们不想晋升，而是想学习一些不同的东西。”她指出。

这种逻辑促使KPMG在不改变职级的情况下承担全新的职能。

塞古拉坚信，探索新技能或加入不同团队可以重燃留任意愿。

辉瑞公司也致力于开辟超越垂直晋升阶梯的发展道路。

通过“Gigs”项目，这家制药公司鼓励员工在不离开现有岗位的情况下，将部分时间投入到其他领域的项目中。

2022年，在一次改变其国际商业模式的全球重组后，辉瑞员工离职率高达7%。

“当发生重大调整时，即使不是负面的，稳定性也会有所动摇。在像辉瑞这种大公司，这可能会为同行挖墙脚打开大门，”其墨西哥员工体验总监安娜·德·迪乌斯解释道。

在公司工作了21年的德·迪乌斯见证了员工优先事项的演变。

“以前，他们首先问的是能挣多少钱。如今，他们首先想知道的是否可以远程办公，”她肯定地说。

老一代员工的动力来自晋升和稳定。

新一代则寻求灵活性、自主性和意义。

“并非一种比另一种更好，只是他们的动机不同。因此，必须了解是什么激励着他们，并调整策略，同时不失本质，”她反思道。

为了恢复平衡，辉瑞需要重新与目标建立联系。

他们推出了“WeCare”计划，这是一项内部战略，专注于从他们自己的调查中得出的三个支柱：认可公司、福利和流程简化。

如今，辉瑞流动率保持在5%以下，员工平均在公司工作8到10年。

即使是通常停留时间较短的年轻一代，辉瑞也成功延长了他们的在职时间。

03

如何吸引并留住年轻人

对组织留任的关注也体现在办公室设计上。

开放空间、游戏、无性别卫生间和休息区是旨在连接所有世代的文化的一部分。

尽管如此，仍有一个问题让德·迪乌斯夜不能寐，那就是在一个一切都追求即时性的世界里，如何留住最年轻的员工。

这个挑战促使她推动一个即将启动的项目。

她的目的是与大学生合作，从他们的视角重新设计未来的办公室。

“我们想知道他们对工作场所有何期望。什么会让他们愿意留下？”她说。

因为，归根结底，留任不仅仅是用福利换来的，更是用意义构建的。

“最终，留人不仅靠福利，更靠意义感。将员工与目标联系起来，让他们知道所做之事有影响力。这比任何福利都更能让人留下。”